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【二季度亮点回顾】实现商业成功的“武器”

日期:2015/9/9

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2015年6月18日,一则名为《瑞丽航空订购价值8.1亿CFM的LEAP-1B发动机》的新闻写到:“瑞丽航空于6月16日宣布订购CFM国际公司的60台LEAP-1B发动机为其30架波音737MAX飞机提供动力,发动机订单总价值达8.1亿美元(目录价)。”而依据目前国际通用的数据显示,一台大客飞机发动机的零部件总数量在3-5万个左右,成本价在4000-5000万人民币左右。

毫无疑问,在价格较为透明的民机市场中,对成本加以控制是增加利润的有效手段,这点同样适用于致力于进入世界商用航空发动机市场的商发。

而商发早在筹备之初即遵循民机“目标成本控制”的理念,并于2013年初启动了发动机成本控制课题的研究工作,作为该项目的子课题之一的产品目标成本数据库和动态成本演示系统也同步开始筹建。

至今,产品目标成本数据库和动态成本演示系统已完成了数据库开发及BOM动态演示系统、成本信息归集的功能,这也为提升公司成本管控能力提供了有力的支撑。

既要项目成功,也要商业成功

商发自成立之初就坚持以发展中国商用航空发动机产业作为自身的战略目标,这个目标背后包含两层深意:既要做到技术上的研制成功,也要直面全球市场和客户,实现商业上的成功。衡量商发最终成功的最重要标准应该是能够以竞争性企业的组织形式通过参与国际市场竞争而实现自我发展,而“目标成本控制”就是商业成功的“武器”。

可以说,“产品目标成本数据库”以及“动态成本演示系统”的开发与应用是“目标成本控制”的重要手段之一。

商发的“产品目标成本数据库”覆盖产品全寿命周期,即根据发动机研制的规律,分解为研制阶段、批生产阶段和售后维修阶段,各个阶段数据库所需数据不同,其意义也不同:

在研制阶段,由于技术和进度的制约,某些项目仍需花费较高的成本,进行成本管控的目的在于将研制费控制在目标范围内,同时研究降低产品成本的方法,为型号的市场化做好准备;

在批产阶段,成本控制得当与否将直接影响发动机的价格以及产品的市场竞争力,最终决定商业上的成败,影响公司的市场生存能力;

即便是在售后维修阶段,服务项目的成本估算也是利润计算的重要依据。

批产阶段成本数据库

如果说“产品目标成本数据库”是由极大量的条目与数字所组成,更像令外行人望之头疼的财务报表。那么,成本动态演示系统则是数据库的生动演绎,通过发动机部件零组件可视、可分解爆炸功能,展现发动机的装配关系。

与此同时,通过在爆炸图界面中同步更新成本信息(零组件名,目标成本,实际成本,成本差异)的方式,展现发动机的成本关系。

可以说,即便像作者这种既非设计人员也非财务人员的路人,也是一阅而了然。

财务管理部的一位同事谈到,上级单位领导在2013年即对商发提出,希望通过大客发动机项目研制,走出一个全新的航空发动机成本管控之路,在体制上实现一些突破。

其实,对于商发说,这是必须要做的选择,只有切实地将自己置身于严峻的“发动机市场”中,通过市场机制倒逼,全力投身技术开发,直面成本和价格,才能实现商业成功的目标。

要有“黄金”,就要搞好平衡

“目标成本控制”听起来实在是件严肃而枯燥的事情,但其实干起来过程中团队成员间的合作却是活泼又愉悦。

应“目标成本控制”课题而组建的IPT团队来自于公司少有交集的部门,用冯老师的话来说,专业跨得简直是风马牛不相及啊……

到底是哪些人呢?

财务管理部、规划发展部、项目与供应链部、信息档案部、科技部、压气机部、机械系统部、外部与短舱系统部、总体部、燃烧室部、涡轮部、控制系统部等部门的同事一个都不少,21人, 12个部门,不得不感慨公司部门中大半江山收入其中啊!

大家各自要做什么呢?

作为课题组的牵头人,财务管理部负责搭建成本数据库及其演示系统的整体框架以及初始数据的处理;信息档案部负责数据库与演示系统的开发;科技部负责统筹研发中心工作;压气机部从2013年即作为试点部门不断配合完成模型搭建、数据导入以及应用推广,研发中心各部门需配合完成UG文件的导入以及轻量化处理;而规划发展部的重点则是负责商业模式的确认及售后管理;项目与供应链部则负责外部供应商数据采集。

是不是只念一遍很难理顺这之间的关系?

光听着就如此复杂的分工,可想而知,在合作之初他们之间又是怎样的火花四溅。

财务管理部VS信息档案部

“一开始我从财务部那听到这个超前的设想的时候,觉得这怎么可能呢!”冯老师哈哈大笑着回忆并不愉快的开端,“当时我们就吵架啊,谁也说服不了谁,后来我们就走出去看了看,才有了初步的印象。”

谈到如今的成本演示系统,冯老师的欣喜之情溢于言表,“我们现在的系统,可以说在定位和展示要求上比有些单位要更好一些,当然还有改进的空间……”

的确,优秀的成果不必讳于自夸。

为实现模型演示与成本界面集成,信息档案部的团队成员从零开始开发,将演示与成本进行集成,使成本显示在爆炸图侧,方便直观。同时,也实现了从爆炸图到成本以及从成本到爆炸图的双向展示。

“只要需求明确,我们就一定可以开发好。”

信息档案部VS压气机部VS设计研发中心

在这个课题中,压气机部是整个研发中心的试点部门,而老童负责的风扇增压级单元体又是压气机部的试点,所以可以说,他与系统开发的同事进行了最长时间的磨合。

“我们设计人员熟悉使用的是UG软件,但由于系统的承载有限,而UG文件又特别大,所以并非将其导入即可,要进行轻量化处理。”

轻量化,是课题中常出现的一个专有名词,表示在结构上进行简化。

“模型的轻量化处理过程中会碰到很多问题,但团队间的合作却很顺畅,系统开发的同事就软件进行了不间断的培训和指导。”老童对此很是感激。

后台模型的轻量化探索和专业之间的协调配合,是冯老师觉得除“需求与开发”外的另一个难点:应系统开发团队要求,研发中心各部门的同事需要将发动机零、组、部件的UG文件上传至系统,并进行轻量化操作,以实现庞大的整机和零、组、部件的可视性。

但这个难点最后却成了亮点。研发中心的同事对UG软件的使用得心应手,但对成本演示系统开始却几乎一无所知;信息档案部的团队熟知系统的开发,但爆炸图的制作却非强项。各自发挥所长,无间配合,最终高效地达到了既定目标。

因此,从行业内单位来到商发,已从事软件开发工作十余年的冯老师对公司调动内部资源的能力、同事的热忱与执行力、工作的延续性都赞许有嘉,他说这种速度和力量对他而言亦是新的认知。

财务管理部VS设计研发中心

“设计人员笔下有黄金”,话说起来容易,但真的成为设计人员内心的行动自觉却很难。老童坦言,作为设计研发人员,“成本意识”常常抵不过浓浓的技术情节,对先进的材料与技术的追求,往往会让“技术控们”忘乎所以。

但研制阶段有限的经费,以及批产后的成本控制却是客观存在的约束。即便预算管理主要在财务管理部,对外合作费用洽谈更多地由项目管理部门负责,但就对于设计人员来说,同样需要考虑诸如选择不同材料背后的性价比等成本因素,因为“一台天价的发动机是没有市场的”。

当然,材料的选择并不是说借助成本数据库及演示系统就可以确认,还需要参考材料工艺说明等诸多文件,但成本数据就像是一块基石,让我们的选择不会偏差得太远,也会让设计人员会切实增强成本意识。

“之前即便是想试着进行成本管控,也没有科学的方法和具体的手段,现在的数据库会是一个很好的支撑。到了产品阶段,发动机成本控制是必然需要的。”尽管年轻,老童的语气却很沉稳,

“我认为,一个比较好的设计人员应该要学会平衡,设计工作既能满足试验的要求,又要尽量地去降低成本。”

我想,这也是我们课题立项之初的目标之一。

商业之路仍在征途

虽然到目前为止,数据库和成本演示系统开发及结构已搭建完成,但离真正的应用还有很长一段距离。当前的工作重点是逐步将各零、组、部件所需的成本录入。但受访的所有团队成员都觉得这是一件需要持续不断去做的工作,且应用前景一定是美好的。

在说起课题立项时,科技部的同事提到,包括材料费、设计费、劳务费等如果都可以从系统中得到参考,这将会对公司以课题的形式开展的一些攻关项目管理带来很大的帮助。

作为设计人员的老童,则将重点聚焦在设计成本管控上。他认为,数据库和成本演示系统成熟以后甚至可以作为公司的一个平台,纳入设计流程。当设计到某一个阶段的时候,设计人员必须要做的一步就是去考虑成本,然后参照我们的平台监控成本。

而大家最希望看到的则是,可以在系统中完整清晰地看到在研每个型号发动机的各个部分的成本,这种成本可以精确到一个小小的零件。将来通过多个研制项目的数据累积,到新研发型号时,只需要通过参数的调整即可得到成本的预测。

这确实是功在当代,利在千秋的一件好事。

然而,成本数据的采集作为下一步工作重点,却也是成本系统完成最终建设最艰难的一部分。

目前,除了由公司自主设计的压气机部分,其他零、组、部件的设计以及试制更多地还是依托于外部供应商,这就意味着,这些部分的成本数据也都需要供应商来提供。

能不能提供以及能否提供准确的数据都是亟需考虑的。

采访财务管理部石小六的当晚,她接到一个临时出差的任务,正是要去成都协调供应商成本测算数据提供之事。

她认为,成本数据应从两方面收集并管理,一方面要根据发动机市场定价,确定目标价格,进而确定目标成本,再分解各零部件目标成本,作为成本控制指标下到各设计单位中去。另一方面应该根据各单位发生的实际成本,对比目标成本,分析成本差异原因,制定改进措施,达到降本增效的目的。

“无论是做成本测算还是做实际成本数据收集,工作都都不是那么容易开展的。我们会利用总会计师系统平台,通过不断地沟通协调,慢慢地大家还是能理解做这件事的目的的。”

面对作者连番的问题,小六的语气并不显得沉重,“一步步来呗,我们同时通过其他渠道开展一些成本测算的合作,无论怎样,这件事情后续就是协调再协调。”

是啊,困难是显而易见的,但也不是裹足不前的理由。需要填入的空格都已存在,剩下的,便是齐心协力将其填满。

尾声

大客发动机项目研制要实现商用成功,从航空发动机成本管理上来说,就必须从“成本统计”走向“成本管控”。数据的积累和不断的使用最考验一个公司的耐心和决心,如果以商发的百年积淀来看,目前的工作仅仅只是第一步,多少个台阶,目前尚很难断言,但唯一能肯定的是,我们成功的道路虽然漫长,但重要的是拾阶而上,不断跨越。

如果要问这项工作有无时间表,可以说,“成本管控”永远在路上。


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